• 好工作 上28求職網
  • 設置首頁 | 收藏本站 | 聯系我們 |
  • 面試英特爾公司介紹

    • 作者:未知 更新時間:2014-08-29 11:53:35 來源:互聯網
    • 【字號: 】 本條信息瀏覽人次共有52次 【我要評論】 【我要打印
    文章概況:面試英特爾公司介紹

    英特爾公司 

     

        英特爾(Intel)公司是美國最大的獨立半導體制造商,成立于1968年8月。在世界半導體生產企業中穩居首位,其業務活動以設計和制造先進的大規模半導體集成電路零部件以及采用這些零部件的計算機系統為主。進入九十年代以來,英特爾公司呈現出一種加速發展趨勢,年銷售額、利潤額和資產總額全面增長,而且盈利增長快于銷售額增長,有理由相信,隨著計算機的普及和信息高速公路的建設,英特爾公司的前景將更加光明。公司總裁格羅夫介紹,公司將全力把個人電腦推上信息高速公路。 

        英特爾公司的主要產品有微處理器、微型信息處理機和處理板以及通訊產品。公司在美國聲譽極佳,這是公司不斷探索的結果。創業初期公司規模還不大時,公司領袖諾伊斯等人就決心采用一種切實可行的管理風格,他們的最初的做法是每周非正式的與員工共進午餐以聽取意見,不久之后公司轉而推行一種仔細推敲的工作安排,強調公開性,在最低一級進行決策,重視紀律和問題的解決等等,要求每天8點以后才上班的員工書面寫明遲到的原因。此外,公司還通過三條途徑強化管理,加強企業的生存基礎。 

        第一,重視產品開發。和所有高技術企業一樣,英特爾面臨的是一個競爭激烈、風險很大的市場,公司必須不斷創新開發新產品才能在此立住腳跟并有所發展。1980年,果斷退出DRA市場,集中精力確保其在微處理器市場上的優勢地位。如今,英特爾公司仍然在微處理器市場上居領先地位,同時公司還在研究開發上投放巨資,1992年用于研究開發更新開支的經費預算是20億美元,公司先后投入50億美元開發奔騰處理器芯片。正確的市場開發戰略和巨額的投入是公司經歷了八十年代的波折后從新成為世界最大的半導體生產商。 

        第二,注重質量。英特爾公司通過兩種方法來提高其產品質量。一是英特爾生產率集團實施管理生產率計劃以使生產率成為每天生活的一部分,計劃包括工作、任務簡化培訓,工作負擔分配分析和使組織結構最優化。此計劃是集團在兩年間節約開支1200萬美元。二是實行質量審計制度,由公司派遣質量審計官巡回世界各地審查公司產品質量,確認各分支機構是否遵循正確的程序和指令,是否有可以改進的地方,并就有關建議寫出報告送交最高管理層和公司質量審查辦公室。各分支機構也要經常進行質量自檢。 

        第三,全力營造和諧的企業文化。自九十年代以來公司先后為職工建立了免費健身房,分級咖啡廳,廢除了遲到交書面報告制度,推行實績考評制度,現金獎勵制度等等,公司還推行了利潤分享計劃,三周全薪休假計劃,公司員工有機會以15%的折扣購買公司股票,為

    員工支付醫療保險等,又將1989——1991年間所關閉工廠的2000余工人中的80%左右安置到其他工廠或部門,凡此種種,都使工人對工廠具有較高認同感和向心力。 

        英特爾公司最初是以生產電腦存儲器為主,后由于日本半導體企業的沖擊,而被迫轉以芯片生產為主。芯片在電腦中的運用主要是其中央處理器(CPU),它是電腦的核心部件。目前,英特爾是世界上最大的芯片生產商。1995年,其芯片的銷量占全球總銷售額的79%。世界上大約有90%的計算機在使用其生產的80X86CPU及兼容芯片。1995年,英特爾公司的營業額達到138億美元,繼1992年超過日本 NEL后,四次蟬聯半導體行業的桂冠。  

        英特爾公司為何能在短短的27年中,在優勝劣汰的競爭中迅速成長起來呢?當然,其雄厚的科研、技術、生產力量是其成功的基石。但好的產品并不意味著就能占領市場,營銷溝通活動對英特爾的發展功不可沒。有人說:"英特爾的營銷技巧沒得說,每次都讓競爭對手毫無招架之力。"下面就讓我們來探討一下其成功的秘訣:   

    1.產業領導者  

        80年代初,英特爾公司由于受到半導體企業穩扎穩打并削價競爭的沖擊,其當時的主要業務存儲器在市場上節節敗退。1985年不得不正式宣布退出競爭,集中精力于芯片的發展。然而,在芯片市場上,70年代末以來,由于受到芯片設計新架構的沖擊,英特爾一直處于疲于招架的境況之中。  

        1988年是英特爾發展過程中的轉折點,在這年的年度計劃中,英特爾制定了未來幾年的發展目標---躋身新電腦核心,成為產業領導者。這為公司長期發展立下了明確的目標,理清了公司在市場中的定位。  

        英特爾公司在此有兩個支撐點:  

        (一)占領制高點,即占領必爭之地,創得先機,先發制人。英特爾在80年代末高薪聘請了一批著名電子專家組成超前決策智囊團,研究和預測90年代初世界半導體市場的發展趨勢。智囊團的報告指出,90年代初,計算機將加速微型化。價格低廉,安裝使用和攜帶都方便的微機將廣泛運用于辦公室和千家萬戶。英特爾因此意識到對 CPU的性能要求將大大提高,其體現了電腦先進技術的關鍵,同時這也正是英特爾的特有專長。為此,英特爾先后投資30億美元用于加速研制微型而高性能的芯片,這次著眼于"產業的關鍵"的產品定位貫穿于其后的經營決策中。1994年,英特爾開始進入網絡產品的生產。網絡產品主要分為小型工作組織、中型部門級和大型骨干級。工作級是所有網絡最基本的組成部分。英特爾因而決

    定將其網絡產品的聚焦點集中在工作組中,以領導工作組網絡市場的發展,從而影響到整個網絡市場的發展。1995年,英特爾已占領網卡市場的44%,成為世界第二大網卡生產商。  

        (二)產業標準的建設者。電腦行業的專業化分工水平高,產品要順利推入市場,除了性能優越外,獲得其他軟硬件制造商的支持是最關鍵的。電腦行業的游戲規則之一是:符合產業標準。英特爾公司華裔副總裁虞有澄說:在高科技行業中,要想害一個人,就讓他創造市場新標準。  

    英特爾諳熟此規則,將塑造產業標準的建造者作為建立產業領導者形象的核心。首先:英特爾在實力不強時,強調以最好的產品來符合現行標準,以此進入新的領域。在研制286芯片,爭奪16位元架構市場中,英特爾的產品開發概念就想出做到軟件的兼容,即產品要符合市場對16位元微電腦的要求,讓使用者能繼續使用原有8位元軟件。這樣新的芯片更易于為各種使用者接受。接著,在具備一定實力基礎上,英特爾以超前決策領先開發來引導和促進產業標準的發展和更新,建立"產業標準推動者"的形象。     1991年,英特爾決定同時開發第五和第六代芯片。從1993年至今,兩代芯片的產品系列以閃電般的速度不斷領先進入市場,并逐步成為新型個人電腦的主流,以致電腦使用者拒絕使用非 Intel-Pentium的電腦。去年,其競爭對手不得不聯合起來對自己的芯片進行相應的 Pentium件級,這無形中加固了英特爾作為領導者的地位。  

    現在,在雄厚實力的支持下,英特爾在進入新領域時采取了產業標準建設者的姿態。1994年,英特爾在快速以太網100Bose-x還沒最終確定為國際標準時,就全球第一家推出符合此標準的10/100m"ps網卡,并逐步推出相應的集線器,提供建立網絡完整的解決方案,促進了100Base-x作為產業標準的推廣。去年4月,英特爾交付 PDA平臺方案時,高級工業分析家保勃·愛德爾說:像英特爾這樣的公司介入此領域,將會吸引其它廠商圍繞著英特爾芯片實現PDA產品的標準化。可見,英特爾產業標準建設者的形象已被市場承認。 

      

    2.合作制勝  

    芯片要推出市場,依賴于電腦公司基于此芯片的電腦。芯片性能的發揮又依靠于軟件商基于其芯片的軟件設計。英特爾因此非常注重與芯片的直接采購者--電腦公司及其他軟硬件商密切合作。  

    1979年,英特爾在其16位元的8086CPU市場地位岌岌可危的情況下,發動了一場聲勢浩大的營銷活動—“制勝計劃。其指導原則是采用英特爾的設計(Descgn Win)。因為"

    如果客戶(電腦公司)開始采購英特爾的發展系統,并確定以此來開發電腦,配備CPU……大量采購英特爾 CPU的時機就到來了"。為此,公司針對客戶內部不同層次有影響力的人員進行各有側重的營銷溝通活動。首先,英特爾將其發展方案,除已上市的8086外,還包括高集成的80186、286,以及秘密開發的32位元架構都赫然刻在一塊木頭牌子上,掛到客戶經理的辦公室中。英特爾甘冒過早暴露未來產品,成為競爭對手明確的攻擊靶子的風險。但如果不這樣,如何建立客戶長期的信心呢?其次,對于工程師,英特爾向其透露了更詳細的 CPU技術進展情況:會有哪些輔助芯片,又會有多少軟件與發展系統作后盾,以有利于其產品設計工作。此外,英特爾還將未來的實價策略與供貨趨勢告知客戶的采購人員,以利其能更好地保證作業計劃順利進行。這一計劃開創了 CPU產業營銷的先河。此次計劃使英特爾取得關鍵性的勝利,進而迅速占領大部分市場。 

        此后,英特爾開始注意在研制開發過程的合作。一方面產品的開發設計充分體現客戶的要求,另一方面也可使其它硬、軟件商在新芯片開發的同時著手設計新型電腦及支持軟件,使新產品能以最快的速度為電腦用戶所采用。其中,英特爾尤其重視與各領域的市場領袖建立合作關系,如 IBM、微軟公司都是其合作伙伴。1995年,英特爾又與 BayNet WOrk攜手以共同開發中國網絡市場,從而將個人電腦與互連及網絡領域兩大權威的先進技術相融合,形成強勁的市場沖擊力。 

    英特爾通過在客戶中推行"單一貨源"政策以形成一定競爭壁壘,鞏固市場地位。早先,為了消除像 IBM這樣的大公司對 CPU供應中綴的擔心,英特爾不得不以技術授權建立"第二貨源"。1982年, AMD半導體公司就以開發外國芯片的承諾換取英特爾286的技術授權。'這無疑是培植競爭對手的勢力與自家爭食。開發386,在具有一定市場地位保證下,英特爾決定堅持獨家供貨原則,以保存自身的技術優勢。為得到客戶的支持,英特爾保證及時供貨并定期降價以將部分利潤返饋給客戶,從而建立穩定而互惠的關系。今年,最新推出的Pentium Pro降了兩次價,第一次降20%——40%,使 l150赫茲芯片價格從804美元降至600美元以下, l1月份又下降155左右。  

     

    3.品牌區分 

     

        英特爾公司所生產的是電腦內部核心部件,電腦使用者通常無法看到。這樣,使用者或許會了解不同牌子電腦的優劣,卻很少關心 CPU的產家。然而正是 CPU性能上的差異很大程度決定電腦的性能。英特爾決心要通過公司標志系統的建立,在使用者心目中建起獨特的品牌形象,以便同競爭對手區別開來,穩定其市場領導者的地位。  

        1991年,英特爾公司發動代號為Intel Inside多廠商合作計劃,至今已投入30億美元。英特爾公司印制了大量螺旋狀Intel Inside標簽。開始,英特爾要求凡是使用其芯片的電腦,無論什么品牌都要在主機和機箱上貼上此標簽。久而久之廣大的電腦使用者習慣于以Intel Inside來識別電腦是否為原裝正宗的世界名牌產品。水到渠成后,英特爾公司的標簽就不再如此"猶抱琵琶半遮面"了,而是堂而皇之地出現在最顯眼的電腦屏幕旁及各廠商的廣告中。借此,英特爾就與名牌創新高性能高品質領先這樣的名詞緊緊聯系在一起,突出了其產業領導者的形象。  

        光使公司與競爭對手區別開來還不夠,英特爾決心要使自己的產品在市場上突現。英特爾過去一直以386、486這樣的數字來稱呼其 CPU,因數字無法注冊,從而造成競爭對手輕而易舉地借用該數字稱呼自己的產品,以便搭車銷售。為改變此類狀況,1992年在第五代芯片開發出來后,英特爾決定另命新名以杜絕仿冒者。此名字要簡單易讀,可以注冊,便于全世界使用者理解。在外部集思廣益和外部專家咨詢及市場測試后,英特爾公司的總裁在該年電腦展前接受新聞采訪時正式對外宣布:我們下一代的 CPU稱為 Pentium處理器! Pen-tium是新合成的名詞,新詞容易激發大眾的好奇心; Pent在拉丁文中是第五,因而名字符合其身份;新詞聽起來鏗鏘有力,又是在世界注目的電腦節前公布,因而顯得格外響亮。配合其他營銷次勢,在接下來的三個月內, Pentium在各傳媒中出現的次數超過586,順利被市場接受。 

    在世界各地,英特爾通過各種版本來強化其品脾形象。在中國,Pentium被譯為奔騰,與 Intel Inside標志一起解釋為一顆奔騰的心:既說明產品的功能--電腦的。又預示英特爾將保持不斷地創新、創新、再創新。最近,英特爾在北京、上海兩地分發約100萬張印有 Intel Inside Pentium  Processer紅黑兩色自行車反光貼紙,并計劃在中國其它的城市繼續分發,以強化其品牌在中國市場的形象。 

     

    4.宣傳沖擊波  

     

    每推出一代新產品,英特爾都通過廣告、展覽、產品發布會以及各種公關活動,在短時間內不斷向目標公眾重復其新的產品訴求,促進消費者盡快使用。其宣傳策略不僅是客戶和伙伴,以加快推出基于新芯片的機型或軟件,而且通過使用者來客戶采取行動。  

        推出386時,著名的x海報是英特爾首次嘗試向使用者做廣告:為使電腦使用者明白286已經過時,廣告的左邊是被打上紅x的286,右邊386sx下面強調了新芯片的優點,

    從而說明買電腦就要買386型的,32位元取代16位元的時刻已經到來。這一廣告的效果十分明顯:電腦使用者指名要買386,286則無人問津。  

    英特爾的產品發布會舉辦得更是有聲有色。1989年4月,在春季電腦展前不久,英特爾選定拉斯維加斯正式發表486,并且實現首次的全球同步發布。在繽紛華麗的現場,在包括微軟公司的蓋茲與 IBM、 Compaq等重要代表的注目下,486系統展示了快速動作的性能,博得在場的一致好評。486的推出因此被許多媒體視為年度大事。而在1993年發布 Pentium時,英特爾卻以"虛擬發表"來舉辦產品發布會:僅召開非常小型的記者招待會,但事前已通過新聞界將消息傳至世界各地的分公司,并在同一時間同步對外發表。改變作法的原因是英特爾覺得產品消息是否見報與發布會大小無關。英特爾在發布前一個月,就接受出刊時間較長的雜志采訪,一周前則接受周刊訪問,這樣新產品的消息都幾乎同時發布,從而保證了在媒體上的一定宣傳密度。事實上,以 Pentium的曝光度來說,這種方法甚至比實際的發布會還要成功。可見,宣傳的形式根據宣傳的目的而定,并非越鋪張越好。  

    值得稱贊的還有:英特爾的宣布活動有張有弛,決不被競爭對手牽著走。94年初,由 IBM、蘋果電腦與摩托羅拉三家成立了威力電腦聯盟,以自產新架構型威力芯片,并藉此制造威力麥金塔電腦。他們聲稱在一年內的銷售量絕對會比 Pentium機多10倍。面對如此強勁的挑戰,英特爾的反應是:市場領導者保持緘默,因為只有市場跟隨者才要大聲吶喊,增加聲勢。此時威力還沒有多少市場成績,英特爾的反擊反而會提高其身份。與此同時,英特爾加快了以更新的0.6微米技術開發更快、更低電量的 Pentium芯片。1994年3月,英待爾推出了100赫茲的 Pentium芯片。1994年末,威力電腦逐漸被人們淡忘。可見事實勝于雄辯,不宣傳有時恰是最好的宣傳。  

        寶潔公司前任主席侯活·摩根斯說過:世界上沒有單獨存在的市場發展技巧,若說一家公司了得,其必然在各方面都一樣出色。同樣,英特爾公司的成功與其在組織管理、研究開發等方面的努力是緊密聯系的。特別其以建立"團隊精神,事事平等"為核心的企業文化,為公司的發展奠定了堅實基礎。  

        1978年,英特爾公司向市場推出的8086型微機,是市場上的耀眼明星,上市不久便迅速占領了16位微處理機的大半市場。但到1981年英特爾公司卻遇到了競爭對手的強勁挑戰,市場已是山雨欲來風滿樓。1979年底,摩托羅拉公司推出競爭性產品68000型晶片。該產品改進了8086型方面的缺陷,以其良好的性能引起了用戶的注意。摩托羅拉公司后發制人,虎視眈眈地準備取代8086型在市場上的地位。    

    市場在變化,8086型微處理機盡管很暢銷,但顧客們顯然已經漸漸傾心于摩托羅拉的68000了。英特爾公司的銷售人員必須十分盡力才能賣出8086,他們意識到市場的王座已由

    8086逐漸讓位于68000了。英特爾公司意識到,必須徹底反擊競爭對手的進攻,才能挽回8086在市場上的頹勢,贏得成功。為此,英特爾公司特別聘請了萊杰斯顧問公司總裁萊杰斯·麥克肯納為自己策劃市場營銷方案。 

     

    5.市場分析 

     

        萊杰斯為使策劃成功,對市場進行了詳細分析,以便更深刻地了解顧客的態度。萊杰斯首先將市場劃分為幾種類型的顧客。他不是以客戶的規模或地理位置來劃分,而是以客戶的思維方式及態度為標準進行分析,發現顧客可分為硬件導向和軟件導向兩類。硬件導向的顧客最注重速度及能力等基本功能要素,他們選擇產品的優先順序和他人截然不同,最希望的是擁有結構"無瑕疵"的微處理機,以便發展自己的軟件程序。 

    萊杰斯又查詢了英特爾公司的推銷人員,據他們的經驗,英特爾的8086在以硬件為導向的顧客當中仍然維持穩定的地位。但摩托羅拉的68000卻很快地獲得軟件導向顧客的好感。這些軟件設計人員發現使用摩托羅拉的晶片更可安心,在開發新的應用程序時,68000能提供更多的支援和強性。 

    因此,萊杰斯斷定,英特爾公司這場危機解救的關鍵,就是在軟件導向顧客的心目中重新塑造其產品的形象,以獲得這些人的青睞。 

     

    6.征服計劃 

         

    在調查分析的基礎上,萊杰斯提出了英特爾公司的反擊策略,這就是增加英特爾公司產品的寬度與深度(寬度是指企業生產經營的產品大類的多少;深度是指產品線中每種產品所提供的花色、口味、規格的多少)。他把這次英特爾公司產品重新定位的策劃定名為征服。 

         征服計劃是基于這樣的預定上:如果顧客的注意力著眼于晶片與晶片的對比,那么,8086與68000比較,英特爾不敵摩托羅拉。如果顧客的眼光放在整體的解決之道,與未來的方向上,那么英特爾就占有有利的地位。如英特爾可以推出新的8087與8086搭配,為科技應用方面提供最佳的解決工具;8086還可以與英特爾其它的晶片相搭配,以解決通信方面的應用問題。 

        為此,征服計劃的重點就是通過廣告不斷地提醒顧客,把眼光移至整個產品線,考慮未來的發展。英特爾公司采取的是恐懼式的銷售策略,告訴消費者:  

    摩托羅拉可以生產出一種熱門產品,但是該公司能繼續推出可支援前項產品的晶片,提供未來的附加產品嗎?68000晶片幾乎沒有軟件模式,沒有周邊晶片,沒有發展系統,而且摩托羅拉也未提出它的未來計劃。如果顧客與68000聯成一氣,將來會不會連帶影響而停滯不前呢?  

        相反,英特爾公司已經有完整的系列微處理樣品,這對未來而言是一極有力的保障。為了加強這一訴求,英特爾向顧客說明英特爾未來幾代的微處理機的發展計劃,包括各種等級的產品線。訴求的信息清楚而明顯:英特爾擁有一個完善的開發計劃,顧客能與英特爾共同發展,而與摩托羅拉打交道,前途將黯然無光。 

    此外,征服計劃中的又一妙招是通過名人強化英特爾的技術優勢。英特爾公司的三位最高主管:諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計算機行業中公認的先驅和創新者,如由他們直接和大客戶接觸,他們所講的話自然有分量。因此,萊杰斯又策劃了一個研討會,由三位最高主管和重要技術人員親自出馬主持,共同與客戶探討8086的技術問題。這雖然花費了主管們許多寶貴的時間,但用戶們因此得到了深刻的印象,其效果比廣告和宣傳報道效果更佳,也使用戶更相信了權威所言的技術。  

    7.迅速實施 

        

     在執行征服計劃時,英特爾并未浪費半點時間。第一周的星期五結束為期三天的定位會議后,第二周的星期二就擬妥了正式的計劃,并向最高層主管申請了執行計劃的預算。星期三,英特爾公司總部就召集了全球超過100位的英特爾的經理,向他們解釋整個方案,每一位經理均分配到一些特定的任務:軟件、技術、文件及廣告等。 

        在短短的幾天內,英特爾就發展出-套新的促銷策略,并付諸實施,這種迅速反應的能力也是英特爾公司的另一重要的能力。后來,萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事,說英特爾能在短短的7天內就發展出一套"征服"計劃,對方卻說摩托羅拉甚至無法在7天之內召開一次會議。 

    英特爾的迅速反應終使公司化險為夷,市場又逐漸從68000轉向8086。 

    英特爾公司的促銷成功有三點是必須注意的  

        1.要選準反擊點、突破口。成功和失敗都有其原因。英特爾公司在營銷上的一度失利,就緣于自己的弱點和競爭對手的強點。制定有效促銷策略的基礎就是改進自己的弱點,強化自己的優勢,然后避開競爭對手的強點,針對競爭對手的弱點加以攻擊。著名營銷戰略家波特說:"最好的戰場就是那些競爭者尚未準備充分、尚未適應、競爭力弱的區隔市場或戰略領域。"英特爾公司選準了這個突破口。  

    2.快速營銷。美國營銷專家托馬斯· M·洛亨思說:"以時間為第一的管理已成為當今世界企業競爭的當務之急。"目前的市場是迅速變化的市場,企業面對迅速變化的市場,迅速行動,就能及時保持與外界變化的適應和協調,在競爭中處于主動地位。行動遲緩,勢必錯過機會,掉入陷阱。時間,信息,創造性,這是當今企業營銷的三大關鍵要素。 

    3.要重視關系的建立。在變化迅速的行業中營銷,關鍵是要與供應商、經銷商、零售商及廣大用戶保持良好的關系。簡單的消費品如香皂等最多幾元錢,無須擔負多大的風險;但花幾萬元買臺電腦就不同了,如果電腦發生故障,顧客就會擔心廠商能否提供良好的服務,顧客對商品的性能等有疑問是很正常的。英特爾公司的三位主管親自主持與大客戶的技術研討會,增強了這些經銷商的信心,強化了公司熱情服務關心用戶的形象,自然會促使用戶更加放心地購買使用其產品。 

        英特爾公司的成功再次說明:好的產品并不意味著能自動地被市場所了解和接受。中國的電子企業在面對強大的"海外兵團"的沖擊時,必須在增強技術實力的同時,加強與市場的溝通,以更好地滿足需要,從而在市場中占領一席之地,迎接信息時代的挑戰。 

     

  • 本文關鍵詞:面試英特爾公司介紹 
  • 28求職網版權與免責聲明:
    1、本網轉載其他媒體,目的在于傳遞信息,并不代表贊同其觀點和對其真實性負責,本網不承擔此類稿件侵權行為的連帶責任。
    2、如本網所轉載稿件涉及版權等問題,請著作權或版權擁有機構致電或來函與本網聯系,本網將在第一時間處理妥當。如有侵犯您的名譽權或其他權利,亦請及時通知本網。本網在審慎確認后,將即刻予以刪除。
    3、本網原創文章未經本網允許,私自轉載者本網保留追究其版權責任的權利,轉載請注明來源28求職網http://www.czzwvr.tw。
  • 上一篇:沒有了
  • 下一篇: 面試西門子介紹
  • 山西11选5走势图表分析