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  • 讓每一個人都有機會

    • 作者:未知 更新時間:2014-08-27 14:59:47 來源:互聯網
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    文章概況:讓每一個人都有機會

     

    公司領導的任務是創造一個良好的環境,讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智。         

                            ——朗訊科技公司前董事長亨利·肖克 

     

    讓每一個人都有機會 

    ——朗訊科技的人力資源管理 

     

    最大最老的嬰兒 

     

         提起朗訊,恐怕除了部分業內人士外,多數人并不了解。 

        朗訊是一個最大最老的嬰兒,這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。 

        朗訊是一個嬰兒。它真正成為一個獨立的公司是在1996年10月,距今還不足3年。所以說朗訊是一個嬰兒,一個不滿三歲的嬰兒。1995年,美國通訊行業的龍頭老大——美國電報電話公司(AT&T)進行戰略重組,整個公司一分為三,朗訊便是其中之一,它集合了原AT&T公司所有的通訊設備部門和貝爾實驗室。由于從事公司傳統和核心業務(電話和電訊服務)的公司同時繼承了AT&T的名稱,負責通訊設備的新公司只能另立爐灶,連名字都是新的,新公司名稱為朗訊,英文是Lucent。對此,朗訊科技(中國)公司的董事長葉祖禹先生解釋說:Lucent的含義是光亮的、透明的。它意味著清晰的思路、智慧和力量,這也正是我們在繼續為客戶服務的同時,努力營造的企業特色。 

        但朗訊又是一個最古老的嬰兒,且不論它是AT&T公司100多年歷史的延續,單說它旗下的貝爾實驗室,早在1925年就已經創立,至今已是年逾古稀。而且,與大多數剛成立的公司不同,朗訊完全明確自己的目標:在為商業、服務運營公司和電子元件公司提供有限和無限通訊技術、系統方面做行業領導者。 

        同時朗訊又是一個最大的嬰兒。據權威機構統計數據,自1996年10月朗訊成立之日起,它就是全球最大的通訊設備公司。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止1997年9月30日(也就是它近一周歲時)的財政年度內,營業收入為264億美元,同比增長13.2%,凈收入為15億美元,增長43%。在財富98世界500強中,朗訊名列第117位,超過了絕大多數歷史悠久的大型跨國公司。 

    所以,葉祖禹先生說我們朗訊既是一個剛剛出生的嬰兒,也是一個最大的嬰兒,同時

    因為它延續了美國電報電話公司(包括貝爾實驗室)的歷史,所以它又是一個最老的嬰兒。 

     

    在中國:戰績赫赫 

     

        有意思的是:朗訊在中國的業務開始于朗訊公司尚未誕生之時。 

        早在1993年,AT&T與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄,雙方達成了在中國電訊領域開展多層次、長期性合作的共識。這被認為是未來的朗訊公司在中國開展業務的里程碑。此外,朗訊還在美國為中國郵電部、電子部、國家計委及其他政府部門的高級官員舉辦培訓班。之后,朗訊在中國的業務取得了長足進展。 

        1995年,AT&T與廣東省郵電局簽署了一項長期合作協議,并和廣東機械進出口公司達成5年內出售5億美元設備的供貨合同。幫助廣東建設先進的通訊網絡。 

        1995年8月,AT&T與中國政府簽訂一份協議,承諾將青島交換系統生產廠由組裝逐步轉變為全面生產。目前青島合資廠已經成為朗訊在本土以外最大的交換機生產基地,制造先進的交換系統5ESS(R)交換機。 

        1996年10月,朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同,向位于華中的湖北省供應信令傳節點產品,這份合同標志朗訊首次向中國的通訊干線網絡提供設備。 

        1997年1月和10月,青島朗訊交換機廠先后獲得了ISO9001國際質量認證書和ISO14001(環境管理系統標準)認證書,標志該廠生產質量達到國際水平。 

        朗訊還率先將最先進的同步數字傳輸技術(SDH)引入中國,并在1998年4月將其一套先進的SDH系統設備移至北京,成立中國電訊北京郵電大學SDH實驗室。同時,中國郵電電訊總局、北京郵電大學和朗訊公司簽訂了聯合培訓SDH  設備維護人員協議書,旨在創建世界一流的SDH實驗室,培養和培訓中國電信高級技術人員。 

    截止到1998年5月,朗訊已在中國建立了7個辦事處,6家合資企業,2家獨資企業,員工已經有3000多名,朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實驗室研究機構。朗訊無疑在中國取得了極大的成功。談到成功原因,朗訊科技公司董事長兼首席執行官里奇·麥金先生認為可以歸結為三點:一是貝爾實驗室;二是善聽客戶意見;三是人才。可見,朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的,那么朗訊是如何進行人力資源管理的呢?朗訊科技(中國)有限公司人力資源總監李劍波先生對此做了回答。 

     

    人力資源部門的定位:舉足輕重 

     

        當談到在現代企業中,人力資源部應該處于一個什么樣的位置時,李劍波先生認為,傳統的人事部門作為企業內部的一個職能機構,側重于人,而在現代企業中,人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發。他引用朗訊科技公司前任董事長亨利·肖克先生的話說,公司領導的任務是創造一個良好的環境,讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智,而他正是以此作為自己擔任人力資源總監這一重任的最高追求。 

        李劍波認為,人們對人力資源管理的認識經歷了三個階段才發展到今天的水平。在第一階段,人力資源部門不過是決定員工職務的升遷,發發工資,僅此而已,毫無創意。用業務部門的話說:我們干活,養活你們人力資源部,你們還要那么多條條框框,讓我們來服從,即為此階段的典型代表。在第二階段,人們認為人力資源部的工作是服務,即為公司內部其他部門服務。一些人力資源經理自己提出,這種服務應該體現為一種伙伴關系:即你用人,我招人。對此,李劍波評論道,人力資源部門應該是一個服務部門,而且應該是一個高質量的服務部門,但人力資源部如果僅僅做一個服務部門,對一個現代企業來說是遠遠不夠的。現在,人們對人力資源部門工作的認識到了第三個階段,達到了一個前所未有的高度。人力資源部不僅應當為公司隨時招募優秀的員工,而且要為員工提供這樣一種環境:當人們每天來上班時,他們應該得到機會去進行有意義的創造。從這種創造開始,一切都會源源不斷地產生。 

    李劍波在這個問題上的結論是:人力資源部門如果不能對公司的發展起舉足輕重的作用,那么它的價值就會大大打折扣。 

     

    選人:非凡才智+敬業精神 

     

        朗訊的用人標準是:非凡才智+敬業精神。公司希望員工不斷表現自己的才能,并對公司有所貢獻。許多企業喜歡用托詞:沒有功勞也有苦勞,但朗訊公司看重的是結果,而非苦勞,尊重個人對整體成就所做的貢獻作為明確的價值觀已經寫入了公司準則之中。 

        朗訊科技(中國)有限公司董事長葉祖禹先生在去年發表的一篇致辭中談到人才本土化時說:我們在加深本地化方面取得了可喜的進步,我們還需要進一步努力,從而讓更多的來自多個層面的中國雇員參與我們在中國的業務運營,使滿足自身發展的能力更強。這或許是對朗訊用人標準的又一個詮釋。 

     

    育人:讓每個人都有機會 

     

        朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位,一個工作,而且最重要的是為員工創造施展才能的機會,給他們一個充分發展的空間。 

        在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業生涯規劃。當一名新員工進入公司后,部門經理必定與他進行一次深入的長談,內容包括來到本公司后你對個人發展有什么打算;一年之內要達到什么目標,三年之內達到什么目標;為了實現這些目標,除個人努力外還需要公司提供什么樣的幫助,所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊,這已成為一項滾動發展的制度。每到年末,部門經理都要和員工一起對照上年的規劃進行檢查和修訂,重新制定下一年度的規劃。李劍波本人也有一個切實的規劃,就是三年內再攻讀一個學位。他說,當你設定了一個目標,你就會一步一步地向那個方向努力,不斷攀登人生的高峰。 

    為了使每個員工都能實現自己的職業生涯規劃,朗訊中國公司每年投入數十萬美元用于員工培訓。公司在職員工有近1/3在國外接受過培訓。不久前,公司又選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業務或個人發展相關的部門實習1-2年,以便在實際工作中提高企業管理技能,為將來的更大發展積蓄能量。 

     

    用人:以共同目標激勵員工 

     

    朗訊科技(中國)公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機構,如何激勵自己的員工?李劍波認為,許多人以為外企激勵員工就靠錢,這其實是一種誤解。當然,外企的收入是高一些,例如朗訊在制定薪金時就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競爭力。但是,包括朗訊在內的許多外企,激勵員工最有效的武器是敬業精神,是對共同目標的不懈追求。正如朗訊現任董事長兼首席執行官里奇·麥金先生所言,為員工提供優越的工作場所,使他們在一個以相互尊重、團體精神、誠實和坦率為準則的環境中工作。 

        李劍波認為,一個公司的士氣很高并不一定是老板給員工發了多少錢,而往往是這個公司的員工有一個共同的、明確的目標,公司授權讓每個員工都干他想干的事。相反,什么時候員工怨氣最大?往往是長工資的時候,而且往往不是因為他們自己得到多少,而是和其他人相比是否公平,公司給予他的報酬與他所做的貢獻是否匹配。 

        朗訊科技中國公司在全體員工中開展未來領導人培訓,這一培訓雖然不能保證每個員

    工都能成為經理,但它卻能使每個人的潛能得到發揮,價值得到提升。 

    朗訊還鼓勵自己的員工加入志愿者行列,將參與建設希望工程小學、到敬老院慰問老人、組織員工義務獻血等項活動作為增強公司凝聚力、向心力的重要舉措去做,使員工真正體會到了朗訊是一家有社會責任感的公司。 

     

    人品:人力資源經理的首要條件 

     

        李劍波已經做了5年的人力資源管理工作,他認為做一名人力資源部經理的首要條件是人品。他說,做事先做人,只有做好人,才能干好其他任何事情。 

        作為一個人力資源部經理,工作職責賦予他更多的機會去接觸員工,他的人品如何就成了一個極為重要的參數。他往往不去做具體工作,而是用自己的言行去影響別人,因此他的人品、人格就顯得十分重要。 

        從事人力資源管理工作當然應該具備人際交往能力、語言表達能力等等,但這些僅是一些技巧而已,人品卻是一個人素質的反映,如果你品行不端,心品不一,怎么去與人交往、溝通?做一名合格的人力資源經理恐怕就根本無從談起了。 

     

    點評 

     

        本案例提供了一幅朗訊科技中國公司人力資源管理生動全面的畫卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人(促進人才發展)、用人和留人,到人力資源經理所需要具備的條件,幾乎涉及到人力資源管理的所有領域。 

        朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多共同點。 

        世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要(不是重要)地位,這一方面是他們自身數十年乃至上百年在世界各國經營實踐的經驗總結,另一方面也因為他們的人力資源管理達到了很高水平,確實能為企業發展提供不可或缺的支持和推動。而且,500強和中國企業的經營狀況也表明:人力資源管理狀況與企業經營狀況高度正相關。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源,朗訊人力資源總監對人力資源管理部門在現代企業中的定位,以及許多500強企業董事長或首席執行官對人力資源作用的評價都印證了這一點。 

        在挑選人才時,多數500強企業在中國希望招收優秀而且以工作為樂的人員,并且為此

    發展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛立信以及本案例中朗訊非凡才智+敬業精神的標準,都是最好的例證。在培育人才和促進人才發展時,500強采用的手段中首推培訓,然后是形形色色的員工發展計劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業生涯計劃等,他們將育人當作公司不可推卸的責任。在用人和留人時,都強調善于用人,在激勵和留住員工時注重薪金等物質因素的作用,但最主要是靠精神因素,如尊重員工(摩托羅拉),激起員工的敬業精神(英特爾),給員工以看得見的希望(IBM),為員工創造不斷晉升和發展的機會(麥當勞),讓員工有一個共同而明確的目標(朗訊)等。。 

        朗訊案例給人留下的深刻印象有:對人力資源部門清晰明確的定位;注重員工敬業精神和工作結果的評價方法;員工職業生涯計劃;以共同目標而不僅是高工資來激發員工的積極性,促使他們發揮自己的潛能并且對公司產生向心感;人力資源總監對人力資源經理的要求;對人力資源諸多方面的全面管理等。。 

        相應地,中國企業的領導者在讀完這個案例后應該反思: 

        (1)自己企業對人力資源部門的認識處在哪個階段? 

        (2)企業領導應該評價:自己的人力資源管理人員夠格嗎?企業人力資源管理者則應該問自己,人力資源部的成員能勝任人力資源管理工作嗎? 

        (3)人力資源管理是否有一個統一的規劃? 

        (4)企業對人才的吸引力如何? 

        (5)企業能激發員工的斗志嗎?在物質激勵之外,公司還有什么有特色、行之有效的精神激勵措施? 

        (6)企業人員流動率如何,能留住優秀人才嗎? 

        這中間的不足之處都可以向朗訊取取經。

  • 本文關鍵詞:機會 
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